Problema se resolve na origem – Dica de Gestão #29

Em geral, os profissionais estão na empresa para resolverem problemas e encontrar soluções para o que não está funcionando bem. Entretanto, a grande maioria das pessoas comete um erro elementar: apenas trabalham no problema em si e não na origem dele, tratando apenas o sintoma, aplicando um “band-aid” para encobrir a anomalia a fim de mitigar a dor. Conheço muitos empresários que jamais conseguiram fazer suas empresas decolarem, pois concentram o tempo em apagar incêndios, em fazer as coisas funcionarem no varejo e, desta forma, quando surge um problema qualquer, trabalham para resolvê-lo, mas não para evitar a reincidência. O gestor que quer fazer sua empresa crescer de forma consistente corrige o problema e sana a causa. Muitos destes empresários reclamam que trabalham demais e não veem a empresa crescer, o que certamente é um sintoma de que há algo errado na raiz das questões do dia a dia. Tal acontece porque não estamos condicionados a pensar sob esta ótica, o que não raro nos limita a sermos tarefeiros e não pensadores. Fomos condicionados na infância, no colégio, na família, limitando-nos incontestavelmente. Ficamos emparedados. O condicionamento psicológico é algo que acontece a conta-gotas, lenta e continuamente. Para quebrarmos o ciclo, temos que nos recondicionar, e a única solução para virarmos o jogo e sermos profissionais de alto padrão é nos condicionarmos como quisermos. Nenhum condicionamento é agradável de ser feito, é repetitivo, envolve dedicação, sendo feito, na maioria das vezes, de forma forçada até passar à automaticidade. Isto posto, sugiro que você comece a pensar e agir o mais rapidamente possível para ver resultados no médio prazo. Não espere o ano que vem para começar, não espere o mês que vem para pensar de outra forma, seja diferente assim que tiver que resolver um problema. Sugiro, para começar, que comece a exercitar sua observação. Quando estiver diante de um problema, depois de entendê-lo em profundidade, tente pensar no que pode ter ocasionado, uma vez que sempre haverá um evento que aconteceu ou não para ter causado a situação em questão. Encontrando a cerne da situação, não pare com a investigação, tente encontrar outros componentes que poderiam ter concorrido para o desenho da dificuldade, já que, com frequência maior do que gostaríamos, diferentes fatores podem convergir para configurar um dado problema. Como fundador da Alterdata Software, uma empresa que em 2017 conta com cerca de 1.500 funcionários, afirmo com toda certeza que um dos grandes diferenciais da minha companhia está na forma da diretoria pensar, que é torturar os problemas até confessarem o que deu causa a eles. Metaforicamente falando, esprememos a situação para descobrir sua origem, algo que fazemos desde a fundação da empresa, não aceitando facilmente que um mesmo erro aconteça duas vezes, criando mecanismos para proteger a empresa dos problemas. Sempre que entendemos a mecânica de um erro ou uma situação que prejudica a estratégia da empresa, montamos um plano de guerra para prevenir sua reedição desde a origem. Segundo Albert Einstein, o famoso físico alemão: “Insanidade é fazer a mesma coisa uma e outra vez, esperando resultados diferentes”. Ou seja, uma situação que acontece uma vez e não atacamos a causa, acontecerá uma segunda vez, uma terceira vez e muitas outras até tornar-se um problema gigantesco para a estrutura da empresa. Então, use sempre a técnica dos PORQUÊS criado pela Toyota em 1970. Faça cinco perguntas diretas indagando por que aconteceu, tentando entender a origem da questão. Faça isso sempre, mesmo que de maneira forçada, até que um dia passará a fazê-lo automaticamente. Se preferir poderá usar um tipo de pergunta menos inquisitiva como por exemplo: “O que especificamente está errado?”; “Como isso ocorre?”; “O que deu origem a este problema?”. Para ilustrar, suponha que estamos nos reunindo com nossa equipe de produção em virtude da reclamação de um cliente importante.

1. Quem, especificamente, está reclamando? Resposta: a presidente da empresa ABC.
2. Sobre o que especificamente ele/ela está preocupado? Resposta: a qualidade de nossa última remessa.
3. Que produto(s) e de onde foi(ram) produzido(s)/enviados(s)? Resposta: DVDs da nossa fábrica em Teresópolis/RJ.
4. Qual especificamente foi o problema? Resposta: o envio não atendeu às normas especificadas.
5. Como isso ocorreu? Resposta: essa empresa tem necessidades especiais que não foram comunicadas ao departamento de produção.
6. Como é que o departamento de produção não estava ciente dessas necessidades especiais? Resposta: não há espaço no formulário de pedidos para indicar essa exigência.
7. Se essa informação estivesse disponível para a produção, poderíamos ter atendido às necessidades do cliente? Resposta: sim.

Trabalhando com esta forma de pensar as questões diárias, estas começarão a ser resolvidas sem que voltem a assombrar, o que fará o líder estar focado em outras coisas e não nas mesmas. Trabalhar muito é sinal de resultados, mas não adianta trabalhar nas mesmíssimas coisas sem sair do lugar. Quando alguém diz para mim que trabalhou muito a vida inteira e não conseguiu resultados fico logo imaginando que ele provavelmente não trabalhou da forma correta. Se você é um líder, empresário ou gerente de setor, deve exigir de seus liderados o mesmo comportamento, ou seja: se alguém vier até você com um problema específico, force-o a pensar e trazer soluções aplicáveis à origem. Com isso você cria uma cultura de organização capaz de levar seus membros a agirem de forma produtiva. Para melhor compreender, use a técnica da Granulação, já analisada em outro artigo, que consiste em pedir ao subordinado para detalhar os dados a fim de habilitá-lo a entender melhor o que está acontecendo. Deste modo, quanto mais você conseguir detalhar os dados, mais claramente discernirá ações diferentes para problemas distintos. Se estamos falando de um volume de vendas ruim, é possível que a ação adotada num estado da federação seja diferente da de outro estado. Se estamos falando de qualidade de produto, é possível que para elevar o padrão você tenha que desenvolver ações diferentes por linha de produtos. Para considerar a origem do problema, tenha em mente que os detalhes é que fazem a diferença e raramente uma ação única resolverá vários problemas pontuais. Este método é preconizado pela ISO9000, por 5S, por PDCA e outras técnicas já conhecidas, mas eu pessoalmente acredito que a solução está muito mais ligada ao comportamento, sob a ótica psicológica, do que a métodos e técnicas. Nenhuma destas metodologias funcionam se você não estiver condicionado a investigar a origem do problema. Por conseguinte, comece hoje mesmo a criar em você próprio o hábito que poderá torná-lo um profissional mais importante para a empresa que lhe paga, ou, se for empresário, fará com que sua empresa cresça de forma mais acentuada do que seus concorrentes. Resumindo, a questão é muito de disciplina, de natureza psicológica e comportamental. Normalmente, temos conhecimentos técnicos para resolver as questões, contudo é mais fácil resolver pontualmente do que aprofundar-se nas raízes da questão. Quando um cliente reclama da qualidade do atendimento de um funcionário, é mais fácil conversar com este cliente para torná-lo feliz do que treinar toda a força de vendas para não repetir a situação com outro cliente. Então, pense nisso: enquanto você pode estar sendo um tarefeiro, o seu concorrente pode estar sendo um estrategista resolvendo questões na origem, o que seguramente fará com que ele trabalhe menos e tenha melhores resultados.