Toda empresa vive de ações coordenadas de pessoas que precisam se falar frequentemente, o que normalmente é feito em encontros ou reuniões, que são momentos importantes de alinhamento da equipe e não podem ser desperdiçados. Confira abaixo algumas técnicas de reunião! Toda reunião nada mais é do que um conjunto de pessoas conversando sobre um determinado assunto, então:
Assunto
É importante que haja uma pauta por escrito para que todos saibam com antecedência o que será discutido.
Pessoas
Faz-se necessário convidar a todos com antecedência, não deixar para cima da hora. Algumas pessoas precisam se preparar para a reunião, levantar dados, pesquisar coisas. Contudo, sabemos que existem exceções, situações em que precisamos resolver rapidamente determinado assunto. Não sendo assim, a convocação urgente deve ser a exceção.
Tempo determinado
Todos têm suas funções e não podem ficar discutindo determinado assunto o dia inteiro, razão pela qual o controle do tempo é fundamental.
Conclusões da reunião
Normalmente os encontros servem para decidir coisas para a melhoria de algo. Logo, algumas medidas precisarão ser tomadas após o que for decidido: às vezes nos dias seguintes, às vezes nos anos seguintes. Portanto, é importante ter uma ata do que foi
resolvido com tudo que cada um deve fazer e em quanto tempo. Existem reuniões que são apenas informativas, quando, por exemplo, o líder quer dar uma notícia. Neste caso não se deliberam medidas, porém este não é o mais frequente.
Respeito às pessoas
Se chamamos alguém para uma reunião é porque ela tem importância e, por conseguinte, queremos ouvi-la. Assim, o líder não deve ficar falando sem parar, precisa incentivar a participação de todos. Quando alguém suscitar uma ideia infeliz ou fora do contexto, o líder não deve expor esta pessoa na frente dos demais, isso só acontecerá se houver insistência demais no assunto que o líder já sinalizou não ter sentido. Então, as pessoas devem prestar atenção aos sinais do líder. Não expor não significa que o líder deva deixar passar situações que possa usar como exemplo para outros. Caso típico é quando o líder pergunta uma coisa e a pessoa responde de modo evasivo, querendo se esquivar sem reconhecer o erro ou mesmo tenta enrolar não dizendo nada.
Reuniões devem ser colaborativas
Todos devem ajudar falando, participando e deixando os colegas participarem: uma pessoa que fica interrompendo as outras sempre deve ser contida pelo líder, dando vez para que outros manifestem suas opiniões.
Tenha a certeza de que uma pessoa que conduz bem uma reunião não nasceu com esta habilidade, mas foi treinada para este objetivo. A pessoa que está preparada para tal conduz uma reunião sem que os outros percebam que estão sendo conduzidos. Isso acontece muito em reuniões com os clientes, onde não está claro quem assumirá o comando naquele momento. É importante assumir o controle da reunião sempre que possível, mas tenha cuidado: se você foi convidado, deve haver alguém hierarquicamente superior a você ou um cliente importante na mesa, quem sabe alguém com mais poder que você, o qual, em tese, poderia sentir-se afrontado com sua eventual ansiedade de comando.
Sou da opinião de que precisamos comer com talheres corretos em casa para que, quando formos comer em público, saibamos como fazer. Existem pessoas que pensam o contrário: acham que em casa podem fazer tudo errado e, desta forma, quando vão a um restaurante, não sabem o que fazer com os talheres e diversos copos sobre a mesa. Assim, é importante praticar dentro de casa, na empresa em que você trabalha, para que quando for a uma reunião importante com um cliente, fornecedor, colega de trabalho ou outro parceiro, proceda de modo digno de admiração. Por experiência, percebo que as reuniões em geral são, na verdade, monólogos, onde o líder insiste em falar ininterruptamente, constrangendo toda a equipe de participar, o que não é positivo para a companhia. Para exemplificar, encontrei uma matéria em uma Revista HSM antiga, escrita por RAM CHARAN, que foca na sábia atitude de um presidente de empresa que vale a pena considerar para entender que o interesse do líder não deve ser ridicularizar ninguém, mas dar embasamento para aprofundar o assunto:
“Não faz muito tempo, pude observar o poder de diálogo do líder na hora de moldar a cultura da empresa. O cenário era a sede de uma grande multinacional americana. O chefe de um dos maiores braços do grupo estava apresentando sua estratégia ao presidente e uma equipe de altos gerentes.
Num tom confiante, quase arrogante, o executivo esboçou uma estratégia para levar a divisão do terceiro ao primeiro lugar no ranking europeu. Era um plano ambicioso que dependia de um avanço rápido e considerável na fatia de mercado na Alemanha, sede da principal concorrente – por sinal, quatro vezes maior que a divisão da empresa americana. Depois de parabenizar o executivo pelo caráter inspirador e visionário do discurso, o presidente iniciou um diálogo para ver se o plano era realista.
– Como, exatamente, você vai ganhar esse mercado adicional? – indagou.
– Quais alternativas você considerou? Quais clientes você pretende conquistar?
O chefe da divisão não tinha ido tão longe. O presidente voltou à carga:
– Você definiu as necessidades do cliente de um jeito novo, único?
Quantas pessoas há em sua equipe de vendas?
– Dez, respondeu o executivo.
– E na principal concorrente?
– Duzentas. – disse constrangido.
O presidente não amolecia:
– Quem chefia a filial da Alemanha? Não é um sujeito que até três meses atrás estava em outra divisão?
Se a conversa tivesse parado ali, o presidente teria apenas humilhado e desanimado o executivo – e indiretamente comunicado aos demais que o risco de pensar grande era inaceitavelmente alto. Mas o líder não tinha interesse em matar a estratégia e desmoralizar a equipe da divisão de negócios. Quisera, com toda aquela indagação, injetar certo realismo no diálogo. Sem irritação e rudeza, foi bem direto: disse ao executivo que era preciso mais do que bravatas para enfrentar uma concorrente alemã daquele nível em seu próprio campo. Em vez de partir para um ataque frontal, sugeriu o presidente: ‘Por que não buscar pontos fracos da rival e batê-la na velocidade de execução? Haveria brechas na linha de produtos da concorrente? Seria possível inovar para preencher esses vãos? Que cliente tenderia a comprar um produto desses? Por que não mirar nessa clientela? Em vez de tentar ganhar espaço no mercado todo, que tal segmentar o mercado novamente?’ De repente, o que parecera um beco sem saída, se abriu em novas ideias. Ao fim da reunião, estava decidido que o gerente repensaria a estratégia e voltaria em 90 dias com uma alternativa mais realista. Uma figura vital, cuja proposta estratégica fora cabalmente rejeitada, deixou o recinto energizado, desafiado e mais sintonizado ainda com a tarefa em mãos.”
No caso acima dá para perceber bem a inteligência e habilidade do líder ao lidar com uma situação em que, apesar de ter sua ideia rejeitada, o liderado, não obstante, saiu energizado, com uma visão positiva.
Em função disso, fiz algumas pesquisas sobre o assunto para ajudar os líderes e encontrei um texto capaz de projetar alguma luz sobre o assunto:
Inibidores de Diálogo
Se o diálogo não motiva as pessoas e não serve para focar o trabalho delas, a causa pode ser uma das que se seguem:
– Conversa de surdos
Sintoma: reina a confusão. A reunião termina sem definição do passo seguinte. Cada um interpreta a discussão à sua maneira e em proveito próprio, e ninguém pode ser responsabilizado mais tarde por metas não cumpridas.
Solução: para dar uma conclusão à reunião, certifique-se de que todos saibam quem vai fazer o quê, e até quando. Se preciso, ponha tudo no papel e seja específico.
– Gargalos de informação
Sintoma: incapacidade de trazer à tona toda informação relevante. Fato ou opinião importantes vêm à luz depois de tomada a decisão, o que reabre o debate. O padrão é recorrente.
Solução: garantir, em primeiro lugar, a participação das pessoas certas. Quando for descoberta uma informação que faltava, dissemine-a imediatamente. Torne expressa a expectativa de franqueza e abertura com a pergunta: “Estamos esquecendo de algo?” Use coaching e sanções para corrigir a sonegação de informações.
– Perspectivas bitoladas
Sintoma: indivíduos ficam presos a visões estreitas e a interesses próprios e não reconhecem que os interesses dos demais também são válidos.
Solução: consulte a opinião dos envolvidos até ter certeza de que todos os lados da questão foram ouvidos. Reitere o objetivo comum para manter todos focados no quadro geral. Gere alternativas. Use o coaching para mostrar como o trabalho de cada um contribui para a missão maior da empresa.
– Tudo liberado
Sintoma: por não orientar o fluxo da discussão, o líder permite que comportamentos negativos se perpetuem. Surgem “extorsionistas”, que mantêm todo o grupo como refém até que sua opinião seja aceita; há os “dispersos”, que saem pela tangente, que reciclam o passado com muletas do gênero: “Dez anos atrás, quando fiz essa mesma coisa…”, ou firmam compromissos sem nenhuma intenção de honrá-los; e “dissensores”, que abrem brechas num grupo ao buscar apoio para seu ponto de vista fora do mecanismo operacional vigente ou que engatam discussões paralelas durante uma reunião.
Solução: o líder deve exercer sua força interior. Para tanto, deve sempre reiterar qual é o comportamento aceitável, aplicando sanções a quem insiste em adotar uma postura negativa. Se uma penalidade menos severa não der resultado, o líder deve estar disposto a excluir o infrator do time.
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