Dica de Gestão: Granule a informação para errar menos

A missão de um gestor é sempre errar o menos possível, tomando decisões certas na maior parte do tempo. Mas para que isso aconteça é importante que este profissional se acostume a pensar de maneira apropriada, a cobrar as pessoas de determinada forma, mudando a maneira de proceder. Quando um subordinado traz uma informação ao seu líder, os dados, em geral, são abrangentes e difusos para chegar a uma conclusão. Ainda assim, a empolgação faz com que muitos gestores tomem decisões precipitadas, prejudicando o nível de acerto e comprometendo sua imagem profissional.

Existem duas possíveis maneiras de estas informações chegarem ao líder:

1) Pode ser destituída de embasamento matemático: quando o subordinado diz que algo precisa ser feito simplesmente porque “acha” que seja melhor. Este profissional não se baseia em nenhum levantamento estatístico, mas em sua própria sensibilidade. Apesar de o líder confiar no subordinado, deve levar em consideração que ele é um ser humano que pode estar enganado, empolgado ou influenciado, situações estas de risco e que não devem ser desconsideradas. Neste caso, a melhor alternativa é pedir informações com fundamentação matemática, com estatísticas ou levantamentos capazes de assegurar que a informação é verdadeira. Mesmo em situações aparentemente subjetivas é possível quantificar e avaliar mediante modelos matemáticos;

2) A informação pode ser um dado estatístico de pouca profundidade, induzindo o líder ao erro. Um bom exemplo é quando o histórico de crescimento de vendas de uma empresa é de 10% ao ano e, em determinado período, o gerente comercial informa ao presidente que houve um crescimento de 30%. Apesar de a empresa estar num bom momento, esta empolgação pode camuflar erros que, se não existissem, propiciariam cifras ainda melhores. Deve-se considerar que a grande maioria dos dados apresentados são médias aritméticas, ou seja, quando se tem 30% na média, tal índice sinaliza que existem elementos para cima e para baixo. Neste caso, pode haver vendedores que cresceram 80% e vendedores que cresceram 10%; talvez haja um estado da federação com crescimento em 70%, ao passo que outro acusará 15%;algumas linhas de produtos crescem 60%, já outras, 18%. Enfim, quase sempre haverá elementos que poderiam ser melhorados, o que faria a média elevar-se ainda mais. O bom líder não toma decisões baseadas em princípios com fundamentos frágeis: é importante que a pessoa que está no topo da hierarquia tenha a certeza de que suas decisões se fundam em informações estatísticas, que se não forem exatas, podem desvirtuar importantes fatores de decisão.

Sendo assim, recomenda-se ao líder entenda a necessidade de GRANULAR as informações, decompondo subsídios genéricos em partes menores para compreender detalhes significativos. Granular significa tomar uma informação maior e fragmentá-la para descobrir onde podem existir pontos passíveis de melhora. Uma empresa de sucesso jamais achará que é perfeita, sempre estará à procura de aspectos que podem ser melhorados a cada trabalho, seja nos processos ou nas pessoas. O líder deve conter sua emoção diante de números muito bons ou muito ruins, que podem camuflar elementos importantes no processo de busca por pontos de melhora.

Às vezes, o indicador de inadimplência da empresa pode se comportar tão mal que o líder acaba despercebendo o fato de que determinada filial está indo bem até demais. Seria de suma importância para a empresa entender como ela opera, com qual regularidade, quais prioridades estabelece. O mesmo acontece quando o número é bom demais: este pode esconder a ineficiência de algumas regionais. Daí a importância de estimular os últimos da fila para melhorá-los o tempo inteiro. Tenho visto empresários fazerem suas empresas crescer astronomicamente em vendas em determinado ano, e, mesmo assim, demitir algumas pessoas em razão de baixo resultado de vendas – o que está absolutamente correto quando se considera que o bom resultado da média não significa que a empresa “inteira” esteja indo bem. Às vezes o presidente da empresa remove um profissional antigo da liderança de um setor que está indo muito bem e a grande maioria das pessoas, não entendendo o motivo, comenta que o líder parece não perceber a importância daquela pessoa. Mas, na verdade, estes críticos é que não dispõem dos elementos imprescindíveis para um julgamento abalizado que apenas o líder possui para perceber que, apesar de a empresa estar indo muito bem, aquele determinado profissional antigo da companhia não estava conseguindo conduzir seu setor segundo padrões vigentes, contribuindo para que a média geral não fosse tão boa como deveria. Quando o líder tem credibilidade ante a equipe, todos confiam nas decisões, pois sabem que o mesmo detém informações granuladas na medida certa.

Para que o gestor acerte mais do que erre é importante exigir a granulação sempre, algo fundamental para entender mais dos detalhes de tudo o que é apresentado.

Como Diretor Executivo e Fundador da Alterdata Software, sempre focado na gestão dos negócios, lido com a criação de programas de computador para milhares de empresas. Percebo nitidamente o quanto a maioria dos problemas empresariais resulta mais da postura do líder que da falta de mercado. Os softwares que a Alterdata produz estão preparados para dar informações com excelente nível de granulação. Contudo, o sistema não faz tudo sozinho. É importante que o gestor saiba exigir a necessária análise com a devida riqueza de detalhes. O líder precisa ser exemplo no que concerne a tomar decisões com base em elementos detalhados para que os gerentes procedam da mesma forma. Granular é muito mais do que retórica de gestão: trata-se de uma cultura corporativa que deve ser implantada a partir do topo da pirâmide hierárquica para que todos entendam com a maior clareza os pontos de melhora, acostumando-se a indagar sobre números, esquadrinhar detalhes – pormenores normalmente implícitos. Segundo Gary Cohen: “Os bons líderes não dizem a seus colaboradores o que têm de fazer, mas motivam-nos a agir por meio de perguntas”.

Um exemplo clássico dentro da Alterdata são os painéis de indicadores – o Cockpit da empresa – que foram construídos diretamente pela Presidência junto com diretores e os gerentes de cada setor, de tal forma que são os presidentes definem o grau de granulação com que os líderes analisarão as informações, garantindo que nada passe despercebido. Ao mesmo tempo, tornam-se referenciais de gestão, criando uma cultura corporativa que atribui valor aos detalhes. Conheço empresários que não querem se envolver com detalhes e, dentro de uma empresa com inúmeros setores e gerentes, cada um começa a administrar seu departamento diferentemente de seus pares, como se fossem empresas autônomas. Este tipo de situação cria um problema gigantesco no âmbito da companhia, já que esta consiste efetivamente de uma massa que precisa ser coesa e não dispersa, pois a força de uma empresa repousa no equilíbrio das partes que a constituem. Quanto mais os atores conhecem os detalhes, mais percebem o quanto estão sendo impactados pelos demais setores, por estratégias comerciais, por políticas de cobrança e por departamentos correlatos.

O mundo ideal é aquele em que um gerente, ao apresentar ao líder uma informação estatística, esta possua duas vertentes complementares. Assim, quando disser, por exemplo, que a produtividade da empresa cresceu 50%, complemente com algo como:

1) “Detectei que, apesar de termos tido um crescimento muito bom, no ponto mais alto temos profissionais cuja produtividade foi 90% e estes são utilizados nos seminários internos para passar aos demais as técnicas e procedimentos para atingir tão bom resultado”.

2) “Percebi também que, apesar de o crescimento ter sido da ordem de 50%, tivemos profissionais com produtividade abaixo de 5%. Estes passarão por um treinamento e serão reavaliados dentro de 60 dias. Caso não melhorem, serão dispensados. Também tivemos pessoas com produtividade em torno de 20%: estas passarão por entrevistas para entendermos suas dificuldades, de modo que possamos melhorar este indicador no próximo ciclo”.

Os exemplos acima poderiam referenciar um departamento de atendimento ao cliente que, apesar do excelente número de natureza macro evidenciar bom desempenho, é possível inferir que a média geral de 50% poderia ter sido ainda melhor caso os segmentos mais baixos que compuseram este algarismo fossem menos afetados pela cobrança, pela entrega, pelo call center, enfim, por setores que não contribuíram para melhora mais expressiva. Se olhássemos apenas para os 50%, talvez ficássemos satisfeitos, possivelmente deixando de alcançar números ainda mais significativos. Friedrich Nietzsche, um dos maiores filósofos da humanidade, afirmou: “O homem que vê mal, vê sempre menos do que aquilo que há para ver; o homem que ouve mal, ouve sempre algo mais do que aquilo que há para ouvir.” Com isso deixou clara a importância de vermos as coisas com detalhes, ouvirmos o máximo que pudermos para compreendermos de fato o que acontece – e com isso acertarmos mais em nossas decisões.

Lembre-se que seu concorrente pode granular mais do que você, melhorando o que pode ser melhorado. É importante que o líder receba as informações macro, com as informações micro detalhadas.

Se você é um gerente que precisa apresentar informações ao seu superior, não se contente em apresentá-las sob forma generalizada, pois seu líder pode pedir detalhes que você talvez não tenha, o que não será bom para sua carreira como gestor. Se você é um líder que recebe informações dos gerentes, lembre-se: sua decisão pode estar viciada por algo que não está percebendo. Isto posto, exija sempre e invariavelmente que a informação apresente-se GRANULADA.

Related Posts

Como entender o comportamento do consumidor no ponto de...

[INFOGRÁFICO] Checklist como fazer um Demonstrativo de...

Produtividade do escritório de contabilidade: 10...

Deixe uma resposta