O crescimento de uma empresa passa essencialmente pela delegação de tarefas entre os colaboradores. Sem este instrumento de gestão os líderes ficariam sobrecarregados e sem possibilidade de assumirem responsabilidades maiores. Contudo, delegar nem sempre é um processo simples. Alguns problemas podem ocorrer: o líder pode ter dificuldades em atribuir responsabilidades e o subordinado pode ter problemas em entender os limites do poder recebido.
A competência de um funcionário apoia-se em conhecimento técnico, habilidades humanas e no desempenho da função, que depende da competência, mas esta só fica clara em condições motivadoras no ambiente empresarial. O líder não pode ser um autocrata que possua competências brilhantes, porém estéreis. Cabe ao líder gerar conhecimento, educar e instruir para o crescimento das pessoas. A forma mais inteligente de realizar estes papéis é delegar com monitoramento sistemático.
Em muitos casos o líder tem baixa autoestima e tem a impressão de que seu poder passa pelo seu conhecimento técnico, enquanto na verdade o grande líder não é o que detém todo o conhecimento, mas o que tem a capacidade de comandar pessoas melhores do que ele em certos assuntos. A delegação passa pelo processo psicológico de transferir algo que o líder acha que é dele. Usarei o meu exemplo pessoal para entendimento: quando tinha 25 anos era um programador eficaz, muitos clientes me achavam inteligente e trabalhador. Minha função e tarefas compunham quem eu era, me faziam ser elogiado pelos clientes, que me elevavam a autoestima. Eu e meu trabalho éramos um. Quando fundei a Alterdata em 1989, empresa de softwares que comando, percebi que para crescer precisava delegar minhas funções, porém elas eram parte de mim e, psicologicamente falando, deixar que outros assumissem minhas tarefas implicava deixar de ser aquilo que me tornava digno de elogios. Isso não foi fácil para mim e não é para outros líderes.
Entretanto, percebi que a delegação era fundamental para que a empresa crescesse, era importante que eu tivesse tempo para assumir outros papéis e, na verdade, a essência do meu trabalho não era a execução de tarefas, mas sim minha capacidade de mobilização de grandes profissionais para trabalhar comigo no modelo que eu julgava necessário, na velocidade que eu tinha como fundamental e com os procedimentos que eu achava úteis para o monitoramento.
Sendo assim, o líder precisa entender que tem basicamente quatro grandes metas:
1) Traçar objetivos;
2) Criar condições para realização;
3) Estimular a equipe na obtenção de resultados;
4) Avaliar resultados.
Desta forma, o líder precisa delegar para crescer, ensinar a equipe a pensar e não apenas receber ordens. Ao transferir uma tarefa para o subordinado é fundamental que a comunicação seja eficaz no que tange os valores da organização. Vale dizer que não se deve delegar algo sem que o subordinado entenda o motivo, pois a pior delegação é a que transfere apenas o “faça”. É importante “autorizar” e não “providenciar”, que são distintas e de grande impacto no processo de delegação.
Dois elementos devem ser levados em conta na delegação:
1) A cada responsabilidade correspondem poderes e deveres;
2) A delegação não exclui a responsabilidade do delegante.
O líder deve ter a consciência de que a delegação não tira a responsabilidade pelos possíveis erros que o subordinado causará. O liderado precisa ter a certeza de que o superior é um apoio e, para criar este ambiente ideal, é necessário usar ferramentas de monitoramento sistemático. Ou seja, delegar algo e monitorar pelo período que for razoável para identificar desvios de rota ou possíveis distorções, tornando a comunicação fluida. Em cada ponto do monitoramento o líder deve criticar e orientar o subordinado, observando se ele tem condições para usar o poder. Na medida em que o superior for adquirindo confiança no liderado deve ir aumentando o intervalo de monitoramento até transferir completamente o poder. Esta medida fará o liderado se sentir confiante por receber acompanhamento e fará com que o líder tenha a certeza de que as coisas estão caminhando dentro do esperado. Assim, ambos exercerão os elementos básicos da delegação: aceitação da responsabilidade; transmissão à pessoa habilitada; comunicação perfeita; existência de condições para execução da tarefa; acompanhamento do líder.
É importante salientar que alguns cuidados precisam existir para que tudo flua tranquilamente. Verifique sempre se o subordinado tem tempo para receber novas atribuições: é preciso analisar, antes da transferência do poder, as condições de tempo e pressão a que ele está submetido. Deixe muito claras as responsabilidades da tarefa, bem como o poder que está sendo delegado. É importante fazer o subordinado falar ou escrever a respeito para certificar-se de que entendeu a abrangência da delegação. Um dos grandes erros é o líder transferir tarefas e não o poder, evitando que o subordinado erre para aprender, causando frustração no liderado e sobrecarga no superior. Cuidado para não transferir a mesma tarefa para dois subordinados, causando grande confusão por não haver uma definição clara da responsabilidade de cada um.
Outro aspecto que merece atenção é não transferir tarefa para o subordinado de outro líder, pois isso pode trazer sérios problemas políticos e operacionais na companhia. As tarefas que devem ser delegadas são aquelas que permitem o crescimento do funcionário, não somente aquelas que o líder não deseja mais fazer, o que não é bom para a empresa. É necessário ter a certeza de que o processo de delegação faz uma empresa ser forte e grande. Empresas que nascem com um líder técnico muito eficaz, mas que não delega não crescem.
