Dica de Gestão #19: o poder da cultura organizacional

Uma pessoa jurídica tem tanta personalidade quanto uma pessoa física, pois tem uma cultura totalmente própria. Quando a empresa é muito pequena, o fundador ou principal executivo consegue exercer influência sobre os poucos funcionários, tornando-se mais fácil haver uma cultura única implantada de forma homogênea.

Porém, o desafio acontece quando a empresa cresce, quando passa a ter mais pessoas trabalhando juntas, onde cada um tenta implantar a sua forma de ser em detrimento da cultura da companhia. Daí, quando a organização vai perdendo a identidade original, uma série de problemas acontecem, chegando até aos clientes, prejudicando o desempenho da organização.

Cultura Organizacional é o sentido antropológico, presente em uma companhia composta por comportamentos, valores éticos e morais, práticas habituais, símbolos utilizados, crenças, políticas internas, princípios. A cultura organizacional influencia as pessoas guiando seus comportamentos e mentalidades. Quanto mais a cultura for percebida pelo mercado (clientes) mais haverá fidelização e identificação com a marca.

Esta cultura é dinâmica, modifica-se em função de várias circunstâncias, necessitando que todos estejam alinhados continuamente. Desta forma, não é algo que se implanta, é algo que precisa ser mantido. É muito importante que a empresa tenha um guardião da cultura, alguém que tenha a missão de manter a cultura viva. Normalmente este papel é do fundador ou principal executivo, mas quanto mais a empresa cresce, mais é importante que os líderes intermediários (diretores, gerentes e supervisores) também cumpram o papel de difundir e manter a cultura vigente.

Percebo o quanto é relevante e complexo manter a cultura viva paralelamente ao crescimento acentuado. Muitas empresas deixaram de existir simplesmente porque foram perdendo o foco à medida que cresciam, o que constitui um grande risco. Na Alterdata sabemos desta armadilha e nos precavemos continuamente para garantir que a essência da empresa não seja perdida, ministrando treinamentos diversos e fazendo com que os fundadores tenham contato regular com os demais líderes da empresa de tal forma que a cultura e os objetivos sejam transmitidos a todos sempre. O principal executivo, mesmo que seja o dono de uma empresa com cinco funcionários, precisa entender que parte da função dele é difundir e manter viva a cultura da organização, sendo esta uma das coisas mais difíceis de serem delegadas.

Toda empresa possui uma Cultura Organizacional, esteja esta formalmente implantada ou não, e conhecê-la em detalhes fará com que seja possível subir na carreira mais facilmente, já que estará mais alinhado com os valores da organização, independente do fato de você gostar ou não, concordar ou não. Um antigo provérbio diz: “O bom é saber que sabe. Melhor ainda é saber que não sabe. Providencial é saber sem se dar conta. O pior é não saber que não sabe”.

Se você trabalha numa empresa que não tem este sistema implantado formalmente, deveria procurar convencer os superiores a criarem o conteúdo necessário para garantir que todos conheçam a cultura em que estão inseridos, ensejando que seja plenamente instituída a formalização da cultura, algo de extrema importância, criando uma oportunidade de mostrar o quanto você pode agregar ao negócio.

Para melhor compreender, pesquisei em inúmeros autores quais são as vertentes de que uma empresa dispõe para formar a sua cultura, tentando entender quais elementos podem contribuir para que a cultura seja formada, o que me levou a Edgar Schein, um dos maiores responsáveis pela divulgação e desenvolvimento do conceito. Ele acredita que o fenômeno complexo da cultura organizacional é formado por três níveis de conhecimento:

1. Artefatos

Constituem o primeiro nível da cultura, sendo o mais superficial, visível e perceptível. São as coisas que cada um vê, ouve e sente quando se deparam com uma organização cuja cultura não lhes é familiar. Artefatos são todas aquelas coisas que, em conjunto, definem uma cultura e revelam, reciprocamente, como a cultura dá atenção a elas. Incluem produtos, serviços e os padrões de comportamento dos membros de uma organização. Quando percorrem os escritórios de uma empresa, é possível notar como as pessoas se vestem, falam, sobre o que conversam, como se comportam, o que é importante e relevante para elas. Os artefatos são todas as coisas ou eventos que podem nos indicar visual ou auditivamente como a cultura da organização. Os símbolos, as histórias, os heróis, os lemas, as cerimônias anuais também são exemplos de artefatos.

2. Valores Compartilhados

Constituem o segundo nível da cultura. São os valores relevantes que se tornam importantes para as pessoas e que definem as razões pelas quais elas fazem o que fazem. Funcionam como justificativas aceitas por todos os membros. Em muitas culturas organizacionais, os valores são criados originalmente pelos fundadores da organização. Na DuPont muitos dos procedimentos e produtos são resultantes dos valores atribuídos à segurança. É que a organização foi criada por um fabricante de pólvora para armas e não surpreende que tenha procurado fazer esse trabalho com total segurança, orientando, nesta linha, novos membros que ingressavam no negócio. Os valores de segurança são traços fortes da cultura da DuPont desde os tempos em que a pólvora era o centro de seus negócios.

3. Pressuposições básicas

Constituem o terceiro nível da cultura organizacional, o mais íntimo, profundo e oculto. São as crenças inconscientes, percepções, sentimentos e pressuposições dominantes em que os membros da organização acreditam. A cultura prescreve “a maneira certa de fazer as coisas” adotada na organização, muitas vezes através de pressuposições não escritas nem sequer faladas. Muitas empresas de cosméticos assumem previamente que toda estratégia de marketing deve focar na propaganda – e promoções sobre seus produtos visam, afinal, aumentar a beleza das mulheres.

Buscando mais informações de outros autores, consegui reunir alguns elementos que considero como relevantes para o processo de formação de cultura:

Foco no cliente

Empresa que se preocupa com o resultado apresentado ao cliente, não apenas mediante ao que fala nos folders promocionais, mas através do que acredita. Existem empresas que falam que o cliente é importante, mas quando um deles está insatisfeito e liga querendo falar como dono, este diz para os funcionários darem o recado de que ele não está, passando a mensagem de que o cliente não é importante; enquanto existem outros que assumem sempre a dianteira para atender melhor.

Preocupação com a equipe

Existem empresas que possuem grande preocupação com as pessoas que nela trabalham, que querem e lutam por um ambiente saudável e prazeroso para trabalhar, que querem ser justas o tempo inteiro, que não aceitam funcionários que prejudiquem o ambiente coletivo; existem outras que humilham os funcionários, procuram se beneficiar não pagando determinados adicionais ao salário, além de não valorizarem as boas ideias vindas da equipe.

Criativos

Algumas empresas não hesitam em mudar, em permitir que a equipe inove, crie e modifique o que está implantado, considerando o que é evidente: o crescimento de uma empresa depende da velocidade da mudança. Na outra ponta, existem aquelas que são resistentes às mudanças, estão presas ao passado, concentrando-se mais em manter o status quo do que em crescer.

Assumir Riscos

Algumas empresas assumem riscos calculados com mais facilidade, possuem mecanismos seguros para navegar em novas áreas, em diferentes territórios, tecnologias ainda não dominadas completamente, assumindo o erro potencial. Outras, no entanto, sempre querem erro zero e, desta forma, só andam por terrenos conhecidos, confortáveis, em que dominam completamente o ambiente.

Atenção aos detalhes

Existem empresas que são detalhistas, não aceitam que um funcionário apresente um trabalho muito rasteiro, não se conformam com projetos superficiais, controlando os detalhes de tudo o que acontece na empresa, sentem-se mais seguras com detalhes monitorados. Já outras companhias são mais generalistas: acham que o controle pormenorizado faz a velocidade cair, acreditando, portanto, que os funcionários devem trabalhar mais à vontade.

Orientada para equipes

Existem empresas que valorizam muito mais as equipes do que os indivíduos, que não hesitam em afastar da organização um profissional excelente como técnico, mas que prejudica o trabalho do grupo por considerarem que o todo é mais importante que a parte. Neste contexto, a humildade de cada um é melhor do que a soberba. No outro extremo encontram-se corporações que valorizam a qualidade individual do profissional, promovendo competições internas entre as pessoas, acreditando que a rivalidade individual ajuda a empresa.

Competitivas

Existem empresas que são agressivas no negócio, que “partem para cima” do mercado do concorrente e do cliente de forma dinâmica e ágil. Já outras são mais dóceis e acomodadas, acreditando que a suavidade faz as coisas acontecerem sem estresse. Isto posto, é importante identificar na lista acima como é a cultura da sua empresa, ajustando-a, se necessário, contribuindo para mantê-la, ajudando, inclusive, a orientar novos funcionários a aceitarem-na como divisa.

É por essa razão que várias empresas são conhecidas por algumas de suas peculiaridades. Os administradores da Procter & Gamble fazem memorandos que não ultrapassam uma página. Todas as reuniões da DuPont começam com um comentário obrigatório sobre segurança. O pessoal da Toyota é vidrado em perfeição. A 3M tem dois valores fundamentais: um deles é a regra dos 25%, que exige que um quarto de suas vendas venham de produtos introduzidos nos últimos cinco anos; outro é a regra dos 15% que leva todo funcionário a despender 15% da sua semana de trabalho para fazer qualquer coisa que prefira, desde que relacionada com algum produto da companhia. A IBM leva ao máximo a sua preocupação com o profundo respeito aos funcionários como pessoas.

Assim, diz-se que há uma cultura de segurança na DuPont, uma cultura de serviços na Dell Computer, uma cultura de pessoas na IBM, uma cultura de inovação na 3M e uma cultura de qualidade na Toyota, pois as pessoas de cada uma dessas organizações aprenderam uma maneira particular de lidar com uma variedade de assuntos relacionados à vida na organização.
Desse modo, está correta a tese de Chiavenato que diz que a Cultura Organizacional é um iceberg, cuja parte visível é relativamente pequena, ao mesmo tempo em que a parte submersa representa quase a totalidade do iceberg.

O mesmo acontece no contexto de uma organização: a parte visível, pequena, é sustentada pela parte “invisível”, que representa os fenômenos internos da empresa. Isso quer dizer que é muito importante que a cultura seja trabalhada no dia a dia, nas pequenas ações, nas mensagens muitas vezes subliminares que o líder está passando, eis que a cultura é transmitida muito mais pelas ações das pessoas do que nos treinamentos formais. Importantes como sejam, os treinamentos constituem a pequena parte visível do iceberg, enquanto as ações diárias contribuirão para a parte gigantesca e submersa dele.

Não obstante, o que os autores invariavelmente não discutem são os resultados de uma empresa que está com todos alinhados em sua cultura, como:

Vantagem competitiva derivada de inovação e serviço ao cliente;
Maior desempenho dos funcionários;
Coesão da equipe;
Alto nível de envolvimento na busca da realização de objetivos.

Finalmente, é importante salientar que a formação da cultura se faz não apenas de maneira formal, mas também informalmente. Quando a empresa ministra treinamentos, faz conferências, corrige condutas, está criando cultura de maneira formal. Mas quando grupos de funcionários, jogando futebol no final de semana, criam conceitos e crenças erradas, estão construindo uma cultura alheia aos padrões da organização; quando um funcionário negativo e influenciador permanece na empresa poluindo a mente dos colegas, está prejudicando a formação da cultura correta.

Enfim, tem que ser papel da empresa exercer vigilância preventiva com relação ao que não quer que aconteça, além de gerar o conhecimento que desejar.
Se você é o principal líder da empresa ou mesmo o gerente de um departamento, tenha certeza de que as pessoas não aceitarão facilmente o que você pretende: você terá de demonstrar por suas atitudes e ações que é uma pessoa coerente.

Vale dizer: é preciso que haja harmonia entre o que fala e o que faz. Com efeito, você terá mais poder de passar a cultura da organização se tiver credibilidade perante o grupo. Então, comece prestando atenção no seu próprio comportamento.

Como atividade, faça uma lista das coisas que julga serem os valores culturais da sua empresa, mas não comente com ninguém. Peça aos membros da organização ou setor que você lidera para lerem este artigo e também fazerem as suas listas pessoais. Depois disso, marque uma reunião para escutar e confrontar as listas de todos. Com isso, você terá oportunidade de começar um alinhamento geral para uma filosofia central, começando o trabalho de padronizar a Cultura Organizacional da sua empresa.

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