O bom profissional sabe lidar com conflitos
1) Conflitos de interesses; 2) Conflitos de necessidades; 3) Conflitos de opiniões.
Estas situações ocorrem por algumas razões básicas:– Diferenças de personalidades: neste caso o mais importante é o líder reconhecer psicologicamente que as diferenças são saudáveis, que as pessoas podem e devem pensar diferente, porém, o fundamental, é o líder saber as particularidades de cada membro do time. Existem inúmeras técnicas que possibilitam isso: testes de personalidade e comportamento permitem saber se o subordinado é “dominante”, “extrovertido”, “paciente”, “analítico”, “comunicativo”, “detalhista” ou “bom para trabalhar em grupo”. É necessário saber os traços da pessoa para que, na hora do conflito, seja possível “falar a língua” de cada um, ajudando a resolver problemas complexos.
– Má divisão de responsabilidades: este item é mais comum do que se imagina, pois em grande parte das empresas não está determinado de forma explícita quem é o responsável pelas tarefas, fazendo com que haja uma zona cinzenta em que mais de uma pessoa lida com a mesma situação, dando instruções díspares para um mesmo problema. Para corrigir, é importante estar com as funções documentadas, sendo fundamental, nos contatos com os subordinados, prestar atenção se existem tarefas comandadas por mais de um gerente, supervisor ou líder de unidade. É de suma importância que todos os líderes da empresa estejam cientes de que a companhia quer dar as responsabilidades certas para as pessoas agirem e não deixar que a execução seja liderada por várias pessoas.
– Equilíbrio de metas: toda empresa precisa ter metas claras para períodos precisos e estas metas devem ser atribuídas por setor, por gerência ou por unidade. É, contudo, muito importante que estas metas sejam alinhadas e compatíveis com cada líder ou gerência, pois estudos demonstram que um dos grandes pontos geradores de conflitos são metas divergentes entre setores, que por não estarem alinhadas produzem confusões, dúvidas e incertezas. É muito importante que o líder seja justo na distribuição dos objetivos da empresa.
– Recursos compartilhados: outro ponto de conflito são os recursos divididos, como espaço físico compartilhado, tempo de uso do carro da empresa, utilização de sala de reuniões e até mesmo compartilhamento de secretárias. Nem sempre a empresa é grande o suficiente para cada um ter seus recursos próprios, sendo muitas vezes necessário dividir algo, momento em que muitos problemas eclodem. O líder deve estar consciente de que precisará ter habilidade para contornar as situações que despontam e ficar atento à correta distribuição destes recursos.
Trabalho constantemente tentando minimizar os pontos acima para fazer os conflitos menos frequentes. Para isso, conduzo pesquisas de satisfação interna dos funcionários para entender possíveis conflitos entre pessoas e, ainda, por meio da metodologia SOAR, busco compreender o perfil das pessoas. Visando conhecer quem trabalha na empresa, faço uso de uma quantidade de metas maior do que o usual para ter mais detalhes e tudo ficar mais nítido. Desta forma, a diretoria participa ativamente de um processo de conhecimento dos setores e ainda usamos o setor interno de auditoria para apurar se estamos com os setores com recursos compartilhados. Sempre analisamos os detalhes para evitar possíveis conflitos. Todavia, o que dá mais resultado é identificar os conflitos ainda na origem, logo que as primeiras centelhas faíscam, facilitando a solução. Conheço empresários que sabem de um conflito nascente, mas se esquivam de solucioná-lo, empurrando para frente e, somente após a guerra declarada, é que tentam fazer algo, trazendo perdas enormes, tanto emocionais para as pessoas, como de produtividade e eficiência para a empresa. Habitualmente os conflitos são percebidos de três formas:1) Conflito latente: ocorre quando as partes percebem que seus objetivos estão conflitando com os de outras pessoas, o que poderá trazer complicações no futuro. Neste caso, é importante que as partes se debrucem sobre o assunto o quanto antes, evitando que o conflito se instaure, já que não adianta ficar esperando as coisas melhorarem sem nada fazer. Enfatize que conflito se resolve na origem, antes de lavrar um incêndio colossal.
2) Conflito velado: ocorre quando não é abertamente manifestado, mas fomenta internamente hostilidade, raiva, medo e descrédito entre as partes. Nesta situação o conflito já está trazendo consequências para a empresa, pois os dois lados já estão se relacionando mal – e o caso deve necessariamente ser levado a um superior de forma que este possa contribuir para solução. É muito importante não fingir que está tudo bem, mas chegar para a outra pessoa e dizer que está querendo Discutir a Relação. Mesmo que uma parte negue conversar, a outra deve insistir, insistindo que ambos podem sair prejudicados se não conversarem a respeito.
3) Conflito aberto: ocorre quando é expresso através de um comportamento ativo ou passivo contra a outra pessoa de forma explícita ou dissimulada. Esta é a pior situação e acontece porque se deixou chegar a este ponto, certamente porque não se teve coragem de resolver o problema no nascedouro. Neste caso, o melhor caminho, além de envolver um superior, é que cada parte faça duas listas de problemas e soluções, colocando tudo por escrito. Facilitando quando num momento de atrito, chegar a um denominador. O que não é possível é não se dispor a ceder em algo, visto que o consenso só é possível quando as partes se dispõem a mútuas concessões.
Para subir na carreira em uma empresa ou até mesmo administrar melhor um possível conflito com um importante cliente, é bom entender que discussões e competições diferem muito de conflitos. A discussões e as competições são saudáveis, ajudam nas reflexões e não devem ser eliminadas, pois mantêm a empresa continuamente em alerta. Já os conflitos possuem outra conotação, sendo nocivos à empresa por criarem polarizações que dificultam o sucesso, uma vez que criam tribos internas nada saudáveis ao ambiente que é hoje crescentemente colaborativo. O líder deve estimular o trabalho em grupo deixando claro que a alta produtividade de cada um é fator importante. O gerente, supervisor ou outro líder qualquer não deve criar apenas objetivos individuais, pois, caso o faça, estará alimentando o individualismo, inflando egos, criando conflitos constantes. O ideal é que não haja apenas objetivos em grupo, pois pode estimular pessoas de alta performance a carregar nas costas os de baixo desempenho. O sucesso está no meio-termo. Outra prática excelente é dar metas e objetivos para cada setor cumprir em determinado tempo, que poderá ser trimestral, semestral ou anual. Porém, devem reunir-se com o presidente da empresa e todos os líderes (gerentes e supervisores) para que cada um apresente para o grupo como está indo o cumprimento de suas respectivas metas. Psicologicamente, isso é muito importante, pois permite que todos compreendam as dificuldades dos colegas para cumprir objetivos, avaliando melhor como um setor depende do outro para dar certo, como funcionam os demais setores da empresa, edificando-se um senso de equipe fora de série, ao mesmo tempo que inibe consideravelmente os conflitos dentro da empresa. Um importante elemento a ser trabalhado pelo líder no que tange os conflitos, diz respeito ao processo de comunicação. Com efeito, grande parte dos conflitos dentro das organizações está ligado à comunicação entre as pessoas, o que ocorre quando um colaborador fala uma coisa que é interpretada de modo completamente diferente por outro. Para minimizar este tipo de situação, é importante que o gestor elimine possíveis ruídos, como o uso excessivo de email. As pessoas em geral não gostam de ler, razão por que não aprendem a escrever bem. Sendo assim, não conseguem colocar em forma escrita exatamente o que estão pensando, gerando problemas de interpretação para quem lê, que por sua vez, por falta de habilidade linguística, mostra dificuldade na compreensão de textos. Além disso, raramente o texto consegue expressar as emoções das pessoas, quando se sabe que os sentimentos ajudam muito na compreensão de fatos. O importante para um líder, quando percebe um conflito, é conversar separada e pessoalmente com cada parte para entender o ponto de vista de cada um e depois conversar com ambos simultaneamente, desempenhando papel conciliador, deixando as partes expressarem os seus pensamentos com tranquilidade. É fundamental ser forte, se necessário, visto que não raro as pessoas que falam mais alto inibem os mais contidos, dificultando o consenso. Uma das boas técnicas para ter certeza se alguém está entendendo o que está sendo falado é perguntar à pessoa, deixando que ela diga o que compreendeu dos seus argumentos. Porém, quando o conflito se dá entre o subordinado e o líder, este último tem a insegurança de ser vencido no debate e, desta forma, tenta impor sua opinião em função da posição que possui. O fato é que o tempo da escravidão acabou, as pessoas têm cérebro e opiniões, e nem todos os líderes se dão conta disso. Uma empresa que quer crescer, que quer estar viva nas décadas seguintes, precisa ter um ambiente em que todos pensem, todos opinem e que, desta forma, divergirão em vários momentos. Cabe ao líder ser muito hábil em convencer os subordinados, não se deixando ser enganado por eles no sentido de que, se o ambiente é pesado e tenso, a tendência é os subordinados dizerem ao gestor que concordam, afirmando que entenderam, quando, na verdade, nem concordam nem compreendem o que precisam fazer, por que precisam e em quanto tempo. O poder do líder não vem do cargo hierárquico, deriva de um conjunto de relações que possui com sua equipe como: respeito, afeto, exemplo, trabalho, missão, comprometimento, empatia, envolvimento e admiração. O líder que possui estes elementos conseguirá administrar os conflitos com muito mais facilidade, visto que possui credibilidade. O líder que sabe administrar conflitos consegue demonstrar para ambas as partes que uma negociação é um processo que resulta em ganho para todos: não se festeja porque alguém prevaleceu sobre o outro, mas sim porque ambos cederam um pouco para se chegar a um acordo favorável a ambos. E depois resolver o conflito, o importante é refletir se há uma maneira de evitar que volte a acontecer. É parte do papel de um bom líder não ficar apagando incêndios, mas sim criar mecanismos para que coisas nocivas não se repitam. Desta forma, para resumir, existem alguns itens a serem seguidos para a resolução de conflitos:– Criar um clima empresarial afetivo; – Deixar claras as perspectivas dentro da companhia; – Manter o foco em necessidades individuais e compartilhadas; – Direcionar o poder para não vir apenas da hierarquia; – Construir o futuro com exemplos do passado; – Gerar opções de em que todos ganhem; – Desenvolver a solução passo a passo; – Estabelecer acordos de benefícios mútuos.
Jamais se esqueça de que o bom administrador de conflitos é sempre um excelente ouvinte. Então, contenha-se quando a outra parte verbalizar coisas que você não gostaria de ouvir. Simplesmente escute, sem se defender, em respeito à outra pessoa. Sim, escute, processe a informação, pense, analise e formule os seus argumentos com precisão e objetividade, jamais faltando com o devido respeito. Agora vamos para a prática: peça para seus líderes lhe enviarem um e-mail com todas as atribuições que julgam caber a eles. Com o resultado em mãos, analise se existem pontos conflitantes, pois é possível que mais de uma pessoa esteja atuando na mesma tarefa, sendo responsável pela mesma coisa. Depois de ajustar este ponto, peça para que os líderes lhe enviem por e-mail uma relação das metas e objetivos de cada um. Mais uma vez, analise se existe mais de um líder lutando por algo semelhante. Descubra quais metas e objetivos são complementares e faça os ajustes necessários para evitar conflitos. Depois disso, implante uma reunião bimestral na qual cada líder apresentará ao grupo os seus objetivos e metas, bem como o andamento de cada atividade executada com o objetivo de atingi-los. Por fim, pare e pense: pequenas ações podem transformar sua empresa e sua carreira.Dicas de Gestão, Ladmir Carvalho
